Travailler dans la sérénité
Permettre à son équipe et à soi-même de travailler dans la sérénité devrait être le premier indicateur de performance d’un manager, au-delà des résultats : Sa capacité à préserver et à développer son écosystème, sa capacité à développer la confiance au sein de ce même écosystème représente un capital immatériel de grande valeur pour l’entreprise.
Travailler avec sérénité développe une meilleure conscience de la situation, permet de prendre davantage de recul sur les situations complexes rencontrées et d’identifier des solutions pertinentes voire percutantes.
Et c’est en forgeant que le forgeron devient forgeron : Le fait d’être confronté.e à des situations humaines variées, complexes, permet, en prenant du recul, d’en apprendre davantage sur soi, d’élargir sa perception de l’humain et de ses besoins au sein d’une organisation et d’ajuster ses comportements aux situations rencontrées.
L’apprentissage du manager sur fait par l’expérience, sur le terrain, et avec le temps. Cette phase d’apprentissage peut être accélérée par un accompagnement.
De même, de nombreux outils et cadres conceptuels pertinents sont proposés aux managers pour les guider dans leur cheminement professionnel.
C’est le sens de cet article, transmettre de la matière aux managers pour leur permettre de gagner en sérénité. Être manager est une fonction qui apporte beaucoup de satisfaction humainement mais peut aussi être anxiogène, d’où pour moi l’importance de les soutenir.
J’ai choisi de vous présenter 3 leviers fondamentaux qui, pour moi, agissent tel un phare pour guider le manager dans sa mission et lui apportent de la confiance dans sa capacité à exercer son rôle de manager : « Le cadre », « le sens » et « le lien ».
En mobilisant ces trois leviers, l’impact sur ses collaborateurs est significatif : ils s’engagent en confiance, dans un environnement complexe, exigeant souvent de la réactivité.
L’enjeu pour le manager est d’exercer sa mission en combinant ces 3 leviers de manière concomitante : Porter le cadre, développer le lien et donner du sens.
Ce que j’ai pu observer auprès des managers que j’ai accompagnés :
=> Le manager mobilise un ou deux leviers, de manière naturelle, rarement trois.
=> Porter le cadre et développer le lien sont souvent considérés comme antinomique.
Le premier pilier, le CADRE permet d’assurer un environnement où le collaborateur se sent en sécurité.
Le CADRE, répond à deux besoins fondamentaux chez un collaborateur :
- son besoin de sécurité : « j’ai confiance en mon manager, j’ai confiance en sa capacité à arbitrer et à maintenir un climat de travail où je me sens respecté.e »,
- et son besoin d’équité : « je me sens traité.e de manière juste, au même titre que mes collègues ».
Porter le cadre, pour un manager, signifie être dépositaire d’une autorité :
- Quel contenant souhaite-t-il mettre en place pour son équipe ?
- Quels types de comportements veut-il favoriser au sein de son équipe ?
Quels comportements liés à la sécurité, à la qualité des interactions, à la qualité des produits et des services, à la qualité des relations avec les clients et les fournisseurs ?
- Quelles sont les comportements et les règles non négociables ?
- Les limites de l’action sont ainsi définies. Chaque collaborateur connait son périmètre d’intervention.
Etre dépositaire d’une autorité, et donc porter le cadre, signifie :
- définir l’ensemble des règles et des comportements attendus, le contenant, le diffuser,
- amener ses collaborateurs à se les approprier et sanctionner les hors-jeux (carton jaune et carton rouge), ainsi que les actions positives.
La sanction, négative et positive, permet d’incarner cette autorité dans l’action.
Parfois certains managers sont mal à l’aise ou malhabile dans l’exercice de cette autorité, confondant parfois autorité et autoritarisme.
Aussi est-il important de clarifier son positionnement :
« Est- ce que j’exerce cette autorité qui m’est conférée de par mon statut pour « prendre du pouvoir sur » ou au contraire j’exerce cette autorité en me plaçant « au service de ma mission et de mes collaborateurs ».
Si un de mes projets, en tant que manager, est d’accompagner le développement professionnel de mes collaborateurs vers plus d’autonomie et de responsabilisation, alors, porter le cadre, le faire respecter en est une des conditions.
Le second pilier est le LIEN : la capacité du manager à créer un lien « responsabilisant »
Le LIEN pour le collaborateur correspond à
- un besoin d’interaction : « je me sens appartenir dans ce collectif et je me sens vivre dans ce collectif »
- et à un besoin de reconnaissance « je me sens reconnu.e en tant que personne. »
Créer du lien avec ses collaborateurs, sa hiérarchie, ses partenaires, internes et externes c’est leur renvoyer comme signal : « je te reconnais en tant que personne et mon niveau d’exigence vis-à-vis de toi est lié au fait que je te reconnais en tant que personne responsable. »
Créer du lien, c’est donc créer une connexion de personne à personne, une connexion qui s’appuie sur l’activité professionnelle. Créer et développer du lien avec un collaborateur ne signifie pas établir une relation d’amitié ni développer de la complicité. Ça peut l’être mais ce n’est pas une fin en soi.
Parfois il y a confusion ou crainte de basculer dans ce niveau de relation.
Parfois certains managers préfèrent garder le vouvoiement avec leurs collaborateurs « pour mettre une barrière ». Cette barrière semble bien plus souvent être une protection pour le manager parce qu’il ne sent pas très à l’aise dans sa capacité à créer un lien « responsabilisant ».
« En vouvoyant mon collaborateur, c’est plus facile de lui faire un reproche. Si je le tutoie, je ne pourrais plus le faire. »
Savoir-faire un recadrage tout en gardant le lien est une des compétences les plus complexes pour un manager. Il faut réussir à naviguer entre le cadre et le lien et ne pas vouloir minimiser l’impact du comportement ou de l’erreur de la personne par crainte de perdre le lien.
Pour certains managers, mobiliser ET le cadre ET le lien, n’est pas compatible.
« Recadrer un collaborateur, lui faire « des reproches » c’est forcément casser le lien. »
« Créer du lien, c’est la voie ouverte pour perdre mon autorité. »
Ils vont donc privilégier l’un ou l’autre.
Or le lien est d’autant plus puissant qu’il s’appuie sur un cadre clair et sain, il devient un lien responsabilisant, un lien qui développe, un lien qui fait grandir. Et l’intention du manager est bien dans ce sens. Il porte une exigence pour son collaborateur parce qu’il croit en ses capacités à se développer.
Le lien qu’il sera en mesure de créer dans le cadre de ses feedbacks ou toute interaction individuelle ou collective avec ses collaborateurs est une des conditions de réussite de leur développement.
Le troisième et dernier pilier est le SENS : Donner et partager le Sens de l’action et dans l’action : le Pourquoi et le Comment
Pour le collaborateur, le SENS répond à un besoin de clarté, un besoin de donner du sens à son travail, de meilleure compréhension des enjeux de sa mission et de projection, un besoin de stimulation.
Le Sens oriente l’action tant dans ses grandes lignes, ses finalités que dans sa mise en œuvre concrète. Le cap est fixé, connu et partagé, il est mesurable. En étant exprimé à ces deux niveaux, global et local, le sens permet l’agilité dans l’ajustement : Identifier les points de progrés et trouver des solutions robustes. Le sens est mobilisateur, il engage quand il est partagé. Les deux niveaux, global et local, sont complémentaires, voire indissociables. Les collaborateurs perçoivent ainsi comment les grandes orientations : la sécurité, la recherche de performance, la qualité de service, des produits, le développement … s’incarnent concrètement au quotidien et donc là où il faut porter les efforts, l’énergie. Le focus est clairement positionné.
Le Sens permet de répondre à la question du Pourquoi et à celle du Comment.
Au manager de définir son propre curseur dans le partage du Sens : du global au local, à quel niveau il informe, il concerte, il implique :
Ex : J’informe sur la volonté de mettre la priorité sur la qualité de service au client (global) et
- j’informe sur les mesures à prendre (local)
- ou j’implique mes collaborateurs dans la recherche de solutions qui permettront d’optimiser le service au client.(local)
La mobilisation des collaborateurs sur la recherche de solutions, et donc sur le Comment, est très souvent féconde, avec des propositions que le manager n’avait pas forcément identifiées au préalable. C’est en plus un bel exercice de délégation et de confiance.
Cela demande de la part du manager du suivi et de l’animation dans la durée. En contrepartie, ses préoccupations liées à ses objectifs sont partagées, chacun a son niveau de responsabilité prend sa part. Il développe ainsi l’esprit d’équipe, engage chaque collaborateur dans l’amélioration de son environnement de travail et développe les compétences d’intelligence collective au sein de son équipe.
Norbert Alter, Sociologue, écrivait en 2009 dans son livre « Donner et prendre, la coopération en entreprise » : « le problème des organisations ne consiste pas à mobiliser les salariés mais à tirer parti de leur volonté de donner ». Les trois piliers SENS, CADRE ET LIEN constituent les fondements pour tirer parti de cette volonté de donner, ce fabuleux gisement économique et humain qui est bien souvent « sous-exploité ».
Et vous, comment tirez-vous parti de cette volonté de donner de la part de vos collaborateurs ?
Télécharger le livre blanc en PDF : Comment se développer dans l’exercice de son management au quotidien et gagner en sérénité ?
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